Александр Печерский, Партнер, Генеральный директор, ИКФ "АЛЬТ"

В прошлом году, работая над стратегией нескольких клиентов, мы столкнулись с интересной ситуацией. Постановка задачи у всех была примерно одинакова – разработать стратегию развития на 3-5 лет. Из хода переговоров было очевидно, что речь пойдет о поиске возможностей роста – новых продуктах, новых рынках и других новых проектах. Где-то через пару дней после начала проекта диспозиция существенно менялась: становилось ясно, что компания либо убыточна, либо балансирует на грани рентабельности.

Это, в свою очередь, сильно меняло суть нашей работы: поиск источников роста прибыльности становился одним из главных вопросов проекта. По большому счету, для нескольких компаний сам факт переноса стратегического фокуса с роста на эффективность стал главным результатом проекта. Для одного клиента разработка стратегии превратилась на 100% в проект повышения прибыльности.

Столкнувшись за полгода с подобной ситуацией в пятый раз, я задумался: «Как так получается, что владельцы компаний, прибыльность которых резко падает, даже не формулируют в явном виде этот вопрос на уровне стратегии?»

Можно выделить две, характерные почти для всех этих примеров, «ловушки роста», которые не позволяют руководителям объективно оценить ситуацию.

Первая - это «ловушка предыдущих периодов». За один или несколько предыдущих лет компания показала быстрый рост – от 50% до 100%, при этом прибыль, пусть и небольшая, была. На волне успеха руководители ставят еще более агрессивные цели. Активно инвестируют в рост, не думая сильно об издержках.Но неожиданно все происходит иначе: выручка почти не растет, а прибыльность резко падает.

Почему же, несмотря на это, стратегическая повестка полностью сосредоточена на росте? «Окрыленные» предыдущими успехами, руководители не уделяют достаточного внимания реальным факторам роста или пропускают серьезные изменения на рынке. По сути, они рассматривали падение прибыльности как временное, во многом, случайное, явление.

Вторая ловушка - это «ловушка финансирования». В половине компаний у собственников есть другие источники финансирования, которые позволяют развиваться, несмотря на отсутствие прибыли. Чаще всего, это – финансирование одного бизнеса за счет прибыли других бизнесов или средств акционеров. Порой это даже не ясный расчет, а прямое следствие перекрестного субсидирования в компаниях, где бизнесы и их финансовые потоки четко не разделены или недостаточно прозрачны. Такая модель роста расслабляет, позволяя не рассматривать разумную прибыльность как одну из стратегических задач.

Является ли такая ситуация однозначно негативной для компании? В ответ приводится обычно следующий аргумент:«Мы инвестируем в рост, в захват доли рынка, а прибылью займемся потом». Такая логика имеет право на существование – есть много примеров компаний, которые быстро росли на деньги акционеров, оставаясь долгое время неприбыльными. После захвата рынка, они успешно переходили к планомерному прибыльному развитию.

Здесь важно учитывать, что большинство таких примеров – компании с быстрорастущих рынков, предлагающих новый продукт или новую бизнес-модель, часто - интернет-проекты или высокотехнологичные инновационные компании. Но даже в интернете такая стратегия небесспорна – есть куча примеров «нашумевших» проектов, которые при попытке перейти в зону прибыльности показали, что не могут зарабатывать – их бизнес-модель имеет стратегический изъян.

Если же говорить о более стабильных рынках, то, по моему опыту, гораздо чаще, чем кажется, неприбыльный рост или падение прибыли – это не случайность, а симптом стратегически важных проблем в бизнесе, которые требуют безотлагательного решения.

Как это ни банально, забота о прибыльности роста является необходимым условием для принятия не только тактически, но и стратегически эффективных решений. Более четко ставятся вопросы «почему тут есть прибыль, а тут ее нет»; повышаются требования к качеству подготовки проектов и решений; жестче разводятся финансовые потоки разных бизнесов; принимаются более сбалансированные решения по наращиванию затрат и инвестициям. По сути, фокус на прибыльном росте – ключевой элемент стратегической дисциплины, который позволяет всегда держать компанию в тонусе.