Тезисы выступление Евгения Емельянова, Президента Ассоциации Консалтинговых Компаний АСКОНКО на пресс-конференции «Итоги деятельности частного бизнеса в 2013. Что ждет бизнес в 2014 г.?»
Два слова про то, что такое Ассоциация консалтинговых компаний. Она была создана в 2008 году на фоне наших контактов с Европейской ассоциацией консалтинговых компаний. И создана из консалтинговых компаний разных профилей, которые работают на рынке больше пяти лет (многие – значительно больше), имеют хорошие рекомендации, хорошую практику. Когда мы начали это объединение, мы чувствовали, что потребность в нем сильно назрела. Консалтинг – это рынок с очень низким барьером входа, то есть в принципе любой может заявить, что занимается консалтингом. Поэтому на этом рынке огромное количество консультантов; на порядок меньше количество консультантов, которые оформили для себя юридическое лицо, и еще на порядок меньше количество реальных консалтинговых компаний, которые занимаются этим как организации. Последние дружно «мучаются» в Ассоциации Консалтинговых Компаний.
Наши регулярные собрания, сессии происходят раз в 2-2,5 месяца. Они особенно интересны потому, что первая часть совещаний, состоит в том, что каждый рассказывает о том, что происходит с его клиентами и, соответственно, с бизнесом на том рынке, на котором занимается. И из этих рассказов получается достаточно целостная картинка про происходящее сегодня. Собираемся мы регулярно, поэтому видим динамику изменений и можем сопоставить это с тем, что происходит с нашими зарубежными коллегами, в мире, и насколько мы близко или далеко от трендов, которые есть в мировой экономике и в мировом консалтинге.
Например, это выглядит так: коллеги начинают обсуждение, и мы видим, что рынок автомобилей и всего, что с этим связано, начинает резко падать; в этот же момент резко падает спрос на тренинги от всех крупных поставщиков, но в результате где-то в другом месте вырастает спрос на кофточки. Получается: кризис меняет потребительское поведение так. Люди перестают делать крупные покупки и утешают себя тем, что «ну не могу купить автомобиль – так куплю маленькую кофточку и тем себя порадую». Самое смешное, что вроде бы сейчас даже и кофточки перестали покупать. Видно, уже не утешают. Но почему-то и алкоголь. То есть стали даже меньше пить. Но, по непроверенным пока трендам, вдруг происходит увеличение потребления мяса и других каких-то продуктов. Получается – у потребителей коллективный невроз. Потому что много едят тогда, а как известно, ожирение – это такой защитный механизм организма, когда человек чувствует, что он с чем-то не может справиться, то ему остается только обрасти чем-то и жить дальше.
Но если всерьез говорить про то, что происходит с консалтингом. Тенденции укладываются в один большой тренд, который был обозначен на одной из европейских консалтинговых конференций в Париже. Собственно, экономисты обозвали это состояние «new normal». Мир решительно изменился и стал катиться в другом мощном тренде, который назвали «экономика new normal». Ключевая линия, которая здесь есть - изменение потребительских возможностей, потребительского поведения.
Сначала это заметили американцы, которые в какой-то момент вдруг стали отчаянно сообщать, что каждое новое поколение после 60-х гг. живет хуже, чем предыдущее. Кризис 2008 года уже совершенно в тренде это обнажил, в мире объявилось огромное количество лишних денежных суррогатов, не соответствующих реальным активам и производимой продукции. То, что раньше было заметно только аналитикам на глубоком уровне, вдруг заметили все. По всему миру люби стали резко беднеть.
Изменения коснулись разных отраслей, с разной очень скоростью. Было очень интересно наблюдать по нашим консалтинговым сессиям, как одна отрасль еще держится, а кто-то еще, наоборот, на подъеме, например, энергосберегающие лампочки, а какие-то отрасли мгновенно падают вниз, очень быстро и чутко реагируют на кризис. Но потом потихоньку, начинают скользить плавно вниз одна отрасль за другой.
Дольше всех держались государственные бюджеты, но, в конце концов, и госбюджеты тоже стали чрезвычайно экономные и придирчивые. В результате всему консалтингу, вслед за рынком, тоже становится непросто. И «непростота» сейчас совсем не такая, как в 2008 году, когда все это резко упало сразу, было быстро больно всем. Сейчас есть такой рабочий термин, «синдром сжатия». Когда происходит землетрясение, все обваливается – кому-то может голову сразу проломить, а кого-то может зажать между балками, и вроде бы ничего особенного не происходит, но потихоньку-потихоньку какие-то некротические изменения накапливаются, и жизнь оказывается под угрозой. То есть для многих предприятий, для многих компаний, с которыми мы работаем, происходящий процесс очень напоминает этот синдром.
Что это означает для нашего бизнеса и для бизнеса тех, с кем мы работаем? Собственно говоря, вот на одной из конференций в Париже было важный тезис, с которым мы продолжаем жить до сих пор – «консалтинг должен стать другим». Необходимо очень быстро успеть за изменениями, которые происходят с нашими клиентами, с нашим бизнесом, и перестроить себя так, чтобы вытащить и себя, и тех, кто с нами работает.
Что это означает для консалтинга? На той же конференции, лучше всего сказал президент «Ситроен-Пежо»: «мы не хотим больше покупать у консалтинга готовые продукты, и единственное, что нам от вас нужно, это решение тех новых проблем, которые у нас появляются».
Этот переход от предложения продукта к умению находить решение - ключевая задача, которая стоит перед большинством консалтинговых компаний. Ярче всего это видно на примере наших коллег из тренинговой сферы. Они много и успешно развивались, продавая в больших объемах стандартизованные тренинги - тренинги продаж, тренинги делового общения и переговоров и прочие. А с 2008 года продажи резко упали. С 2009 года оказалось, что у всех бывших клиентов появились свои тренинг-менеджеры, то есть они пошли по пути «натурального хозяйства» и как бы удешевили стоимость этого процесса. А с 2010 пошел спрос на специализированные тренинги под запросы компаний. По другим ценам. Это требует гораздо больших инвестиций, вложений в разработку и так далее, но, тем не менее, то, на чем сегодня живет тренинговый бизнес, в основном это разработки специализированных тренингов под запрос заказчика. Это пример того перелома, того тренда, который происходит.
Фактически успешны сейчас те направления консалтинга, которые работают как эффективные аутсорсинговые предложения для компаний-клиентов. Тот же самый тренинг – это пример такого аутсорсинга. Среди наших коллег, например, так произошло в работе тех, кто занимался с ресторанным бизнесом. Суть запроса к ним довольно сильно изменился: от стратегического планирования развития бизнеса, бизнес-планов, поиска location к простому, но технически высоко квалифицированному проектированию ресторанных решений. Не «как нам развивать ресторанный бизнес», а «как нам хорошо и точно спланировать площадку, для того чтобы она работала хорошо, для того чтобы у нее была хорошая отдача на квадратный метр, и решение должно быть не на уровне идей, а на уровне планограмм, на уровне конкретных проектов, строительных буквально проектов и т.д. Ну, и плюс программы для рабочих мест».
Конечно, если говорить о трендах, которые наступают, то здесь не обойти такой высокой темы, как наступление IT-технологий: digital, «облака», data science, сustomer science и прочие красивые и замечательные слова. И скорость этих изменений действительно колоссальна, она очень быстро нарастает.
Но какое отношение это имеет к консалтингу и к нашим клиентам? Конечно же, это резкое ускорение информационного обмена; конечно же, это замечательные возможности по удешевлению некоторых процессов, логистических процессов, по освобождению себя от лишних костов, связанных с содержанием IT-служб, если все бизнес-процессы перевести в облака и т.д.
Но один из новых трендов, который все более и более четко обнаруживаться - это изменение качества менеджмента. Новые поколения приходящих менеджеров все больше и больше привыкают к инструментально-алгоритмическим способам действий и работы.
«Делай раз, делай два, делай три, и на всякий случай, там нажмешь кнопку – будет перезагрузка». Причем это не шутка, а действительно серьезный тренд, на этом языке нужно уметь разговаривать. В результате, с одной стороны, на уровне менеджмента в компаниях начинает идти расслоение. То есть те люди, которые еще не отучены думать, перемещаются в специализированные подразделения компании, которые те самые алгоритмы и призваны разрабатывать. И сам этот процесс еще не очень устоялся, еще не отработан. Но думаю, что острота этой проблемы будет возрастать очень-очень быстро в ближайшие даже не десятилетия, а в ближайшие годы. С другой стороны, действительно появляется огромная потребность в самих таких продуктах –детально алгоритмизированных, расписанных продуктах, описывающих бизнес-процессы и порядок действий менеджера. Все очень просто. Вот менеджер продаж. Не продается, продажа падает – что делать? Нажимает кнопку – появляется совет «Включай Интернет продажи» или «Дай новую рекламу». Вот запрос вот на этот новый вид консалтинговой продукции будет иметь большой успех.
Плюс к этому детали того же самого тренда: еще хорошо, чтобы это было отлично визуализировано. Буквы сейчас тоже читаются очень плохо. Новое поколение новых менеджеров очень быстро и очень четко считывает иллюстративные материалы (откуда успех инфографики) и плохо работает с текстами, даже когда они очень просты. Все эти тенденции каким-то образом нужно склеивать, синтезировать и учитывать при подготовке тех продуктов, тех услуг, которыми сегодня занимается консалтинговая отрасль.
Есть еще один тренд, тоже очень важный. В долгосрочный перспективе успешны те компании, которые переориентировались с работы на потребности акционеров на работу на потребности стейкхолдеров. Термины эти вам известны. Акционеры – это те, которые имеют непосредственно акции компании и владеют бизнесом, получают дивиденды от результатов корпоративной деятельности. Стейкхолдеры – это все заинтересованные лица в результатах работы компании. Сюда обычно вводят клиентов компании, банки, поставщиков, государственные службы, заинтересованные в работе этого бизнеса, медиа и так далее. Те, кто перестраивают свою политику на то, чтобы стейкхолдеры, заинтересованные в работе компании, получали то, что им от этой компании нужно, имеют очень хорошие результаты.
И вторая связь с одной веточкой этого круга стейкхолдеров – это с клиентами. Как вы знаете, в вопросах о том, что стоит мой бизнес, что стоит компания, ведутся бесконечные дискуссии. Существует несколько наиболее широко распространенных методов оценки бизнеса, которые достаточно сильно расходятся между собой. Основной смысл изменений происходящих сейчас, состоит в том, что появляется новый взгляд на оценку качества бизнеса и стоимости бизнеса. И этот новый взгляд идет от концепции так называемой CLV – Customer lifetime value. Основной акцент в CLV делается на том, что стоимость компании зависит от количества клиентов, которое имеет компания, от их качества и от того ожидаемого дохода. И это тоже совершенно новый взгляд. Для консалтинга это тоже новый продукт, новый запрос.
И время истекло. Закончу, наверное, тем же, с чего начал. Вот коллеги вчера процитировали очередную встречу с очередным умным менеджером одной из компаний, переживающей трудные времена, который сказал буквально: «Хочешь жить – умей меняться».
