Некоторые тенденции рынка консалтинга (по материалам собрания АСКОНКО 14 марта 2013 г.)

Собрания АСКОНКО традиционно начинаются с обмена новостями, мнениями, важными событиями. Если собрать и обобщить их, получается некий срез, картинка происходящего.

Что же происходит?

После кризиса 2008-2009 года наступила ремиссия, которая продолжалась в течение 2010-2012 гг. Да, количество запросов и проектов уменьшилось; да, проекты стали короче; да, условия работы стали более жесткими – и по требованиям к результатам и по условиям оплаты. Но на протяжении этих лет явно ощущался если не рост рынка, то уж точно оживление, и многим компаниям удалось достичь практически докризисного уровня. У некоторых, однако, выручка по сравнению с докри­зис­ными показателями упала в 10 раз. В целом 2012 год все закончили вполне благополучно, со средним приростом к 2011 г. на 15-20%. В то же время, все сошлись на том, что кризис не закон­чил­ся, и что улучшение ситуации на рынке отнюдь не стало стабильной тенденцией.

Для компаний, работающих со средними российскими частными компаниями, первый квартал 2013 года обещает быть не очень успешным. Ситуацию несколько смягчают отложенные выплаты по проектам, завершенным в последнем квартале 2012 года,  но количество запросов на консал­тинг сокращается. И если в 2008 году консультанты могли выбирать наиболее интересные проек­ты и отказываться от менее привлекательных, то в последние годы такой возможности нет почти ни у кого.

Похоже, что в 2013 году ситуация начинает меняться. Если последние два года 1-й квартал был достаточно оживленным, то в 1-м квартале нынешнего года, как и в 2009-м, на рынке наблюда­ется затишье. Это касается и  новых обращений от потенциальных клиентов, и поступления оплат за уже выполненные работы. В целом коллеги ощущают снижение запроса на консалтинг со сто­ро­ны бизнеса. Возможно, это связано с тем, что стоимость консалтинговых проектов становится непосильной  для части клиентов, и некоторые из них в случае необходимости предпочитают взять в штат сотрудника, который, по их мнению, сможет решить необходимые задачи.

Одной из отмеченных тенденций является рост количества запросов от иностранных компаний. По-видимому, это связано с ухудшением экономической ситуации в Европе. Поскольку сырьевой России пока удается относительно безболезненно (по сравнению с другими европейскими стра­на­ми и США) преодолевать волны кризиса, она, несмотря на явное снижение уровня жизни,  все еще является привлекательным рынком для многих западных бизнесов. Можно ожидать, что в даль­нейшем с их стороны появится массовый запрос к консалтинговым компаниям на исследования рынков, формирование стратегий выхода на рынок, помощь в поиске партнеров и т.п.

Происходят изменения и на рынке тренингов. Похоже, что московские компании переживают разочарование в этом виде услуг из-за высокой стоимости и недостаточной эффективности. Ведь эффект от проведенного тренинга, если рассматривать график, выглядит как небольшой всплеск, который очень быстро сходит на нет, и дальше люди продолжают двигаться по накатанным рель­сам, как будто никакого тренинга и не было. В то же время, на рынке есть запрос на обучение, но с другой глубиной погружения в предмет и в формате, отличающемся от традиционного. Это могут быть программы дистанционного обучения, либо многоэтапный конкурс среди сотрудников – фор­ма, в которой, в отличие от традиционного тренинга,  помимо обучения заложена еще моти­вация персонала на обучение, и т.п.

Еще одна позитивная тенденция – появление запросов и начало переговоров со множеством небольших молодых бизнесов с оборотом 2-8 млн. дол. Многие бизнесмены со стажем, которые начинали в 90-е,  с одной стороны, успели устать российских от реалий, с другой – доказали себе и другим все, что хотели доказать. Скопив капиталы, позволяющие с той или иной степенью комфорта проживать в одной из западных стран, они потихоньку движутся в этом направлении. А в это время на сцену выходит новое предпринимательское поколение. Оно активно, заинтересовано, оно хочет работать и развивать свой бизнес в России.

Консультанты отметили, что некоторые тенденции рынка возвращают нас в 90-е. Это и попытки не платить по обязательствам после выполнения и сдачи работ, и более низкий уровень профессио­на­лизма владельцев и топ-менеджеров (и как следствие ­– снижение качества запросов на консал­тинг). Но есть и отличия. Если первое поколение предпринимателей активно училось и осваивало новую для них сферу знаний, зачастую делая находки и совершая уникальные открытия, то новое поколение не заинтересовано в получении фундаментальных знаний. Им нужны четкие простые инструкции:  что делать в той или иной ситуации. И  нужен постоянный коучинг, поскольку ситуа­ции постоянно изменяются.

Рецепты выживания

Очень нелегко приходится  консалтинговым компаниям, не имеющим запаса прочности в виде постоянного заказчика, из года в год проводящего изменения и нуждающегося в консультацион­ной поддержке. Трудно и тем, у кого нет аффилированного зарубежного партнера, время от вре­мени подкидывающего заказы, полученные по собственным каналам. Как таким компаниям пере­жить эту трудную полосу?

Опыт коллег показывает, что небольшим и неизбалованным компаниям достаточно получить 2-3 хороших заказа в течение года, чтобы не только выйти в ноль, но и получить прибыль. Замеча­тель­но, если есть хотя бы 1, а лучше - 2-3 продолжительных контракта с крупными компаниями, которые смогут служить основой и в некоторой степени гарантией благосостояния, и к которым можно добавлять более мелкие проекты в течение года.

Еще один способ, который стоит испробовать – вывести на рынок новый продукт, который либо ори­ентирован на более перспективную клиентскую нишу, либо более точно отвечает сегод­няш­ним потребностям клиента. Например, может принести ощутимый для клиента результат с не­боль­шими затратами и в очень короткое время. Понятно, что если клиент останется доволен, то такой экспресс-проект имеет шанс перерасти в более продолжительный и интересный для кон­суль­танта. Возможно, сработает вывод на рынок недорогих простых «коробочных» продуктов для небольших бизнесов.

Коллеги также поделились опытом изменения целевой клиентской ниши: вместо продаж не­по­средственно потребителям услуги они стали работать на субподряде с крупными консал­тин­го­вы­ми компаниями, выполняя для них в больших проектах часть работ по своему профилю. Такие проекты гораздо более маржинальны; самую сложную часть проекта – продажу – выполняет генеральный подрядчик; и если удалось продать ему свои услуги один раз, и он остался доволен результатами сотрудничества – можно рассчитывать на совместную работу с ним и в дальнейшем.

Мы известны своей способностью к выживанию в сложных условиях и способностью находить выход из ситуаций, кажущихся безнадежными. Наверное, есть и другие возможности и методы преодоления кризисных сложностей. Будем рады, если вы поделитесь с коллегами вашими находками!