ЛЕБЕДЬ, ЩУКА И РАК. Конфликт в организации: что делать?

Конфликт в организации — явление совершенно естественное. Организация конфликтна по своей природе уже потому, что в ней собрано некоторое количество людей — и, следовательно, столкновение интересов неизбежно. Владельцу бизнеса, руководителю или специалисту по персоналу становится намного легче работать, если он согласится с этим фактом и перестанет приписывать себе недостаточный профессионализм в управленческой деятельности: что-де не предусмотрел всего. Все предусмотреть практически нереально. Поэтому и приходится призывать на помощь конфликтологию: для профилактики и преодоления конфликтов в организации.

Конфликтология, как это следует из самого названия, наука о закономерностях возникновения, развития, завершения конфликтов, а также принципах, способах и приемах их конструктивного регулирования. Само слово «конфликт» происходит от латинского «confllictus» — столкновение, удар, борьба, бой. Применительно к проблемам организации конфликт обычно — состояние отношений в группе, причем основные признаки этого состояния — противоборство несовместимых тенденций и переживание участниками конфликта отрицательных эмоций. Соответственно, конфликтом априори НЕ являются:

• Наличие разногласий между оппонентами;
• Состояние соперничества;
• Состояние ссоры.

И вместе с тем, все перечисленные состояния становятся частью конфликта, как только к ним прибавляются эмоции: гнев, страх, ненависть. Эмоции — главное «горючее» для развития конфликта и часто — основная преграда на пути к его разрешению.

Сама жизнь выработала несколько способов разрешения конфликта. Первый, самый распространенный — когда одна сторона проигрывает, другая выигрывает. Значит, у нас в любом случае остаются недовольные, в результате чего при первой же удобной возможности разгорится старый конфликт или возникнет новый. «Ага, я не получил того кабинета в новом офисе, на который рассчитывал? Его получил N? Ничего, вот через месяц у нас начинается совместный с отделом N проект, тогда посмотрим!».

Второй вариант разрешения конфликтов — компромисс. Он требует от участников частичного отступления от своих интересов — пока общая картина не станет более или менее устраивать всех сторон в конфликте. Но каждая из них при таком раскладе что-то теряет. Это не трагично, однако срабатывает лишь при высокой внутренней мотивации участников, что, увы, встречается не так уж часто.

Третий вариант — интегративный, то есть тот, при котором максимально учитываются пожелания всех участников конфликта. Благодаря же специальной методике, которая используется в интегративном варианте, люди, переживавшие конфликтную ситуацию, считают решение своим собственным, не навязанным извне, как это часто случается при использовании первых двух вариантов.

Третий вариант, как, правило, осуществим только в случае привлечения внешнего консультанта, так сказать, человека «вне круга». Ибо, по словам классика, «лицом к лицу — лица не увидать!». Интересно: при громадном количестве конфликтных ситуаций, что причинно обусловлено молодостью российского бизнеса и существующими проблемами на кадровом рынке, запросов к консультантам по управлению конкретно на разрешение организационных конфликтов пока довольно мало; чаще всего консультант сам «выходит» на конфликт в процессе управленческого аудита. Ситуация несколько изменилась к лучшему за последний год, но в целом впечатление такое: болезнь есть, но о том, чтобы ее лечить никто не задумывается. Почему? Точно ответить нелегко, но на поверхности находятся два ответа:

Владельцы бизнеса, топ-менеджеры, специалисты по персоналу, которые по роду деятельности своей не могут не знать о наличии конфликтной ситуации, не предполагают, что существуют очень хорошо себя зарекомендовавшие методики разрешения конфликтов, дающие при грамотном использовании весьма приличный результат. А коль скоро не знают, значит, метафорически выражаясь, считают «болезнь» неизлечимой. Если же она неизлечима — чего ее лечить.

Зная о существовании проблемы, лица, принимающие решения недооценивают ее опасности. Здесь можно привести пример с затягиванием визита к стоматологу: подумаешь, зуб ноет или дупло появилось. Некогда. Потом. Само пройдет. Продолжение все знают: там, где можно было обойтись маленькой пломбой, приходится ставить коронку.

Как первый, так и второй подходы ведут к осложнениям, которые в итоге могут очень неприятно аукнуться. Вот два характерных примера.

Первый пример: крупная косметологическая клиника. Персонал на девяносто пять процентов — женщины. На одной из корпоративных вечеринок две дамы — к слову, специалисты экстра-класса в своей области — поссорились. Руководитель клиники не придал этому значения: «Ну, выпили немножко, разгорячились… Через несколько дней все забудется!». Действительно, через несколько дней страсти поутихли: конфликт ушел вглубь. Еще через два месяца клиника разделилась на два лагеря, каждой сотруднице пришлось выбирать — с кем она. Как раз в это время руководитель, обеспокоенный обстановкой в своей компании, вызвал обеих «зачинщиц» к себе и попытался их помирить, взывая к голосу разума. Не вышло. Но зато каждая из дам пришла к выводу, что оппонентка «нажаловалась» руководителю. Конфликт пошел на новый виток; уже клиенты стали жаловаться на неприятную психологическую атмосферу в клинике. Кончилось все печально: одна из участниц конфликта после какого-то особенно неприятного инцидента просто уволилась. Впрочем, не «просто», а уведя с собой часть клиентов и часть сотрудниц из своей партии. Прощальным подарком бывшему руководителю с ее стороны был визит представителей налоговой инспекции.

Второй пример: небольшой коммерческий банк. Два руководителя высокого ранга в течение двух лет находятся в состоянии конфликта. Началось это с обсуждения важного проекта, в ходе которого они не смогли придти к общему мнению. Каждый настаивал на своей правоте, а потом борьба расчетов стала обрастать эмоциями. Началась вербовка сторонников, обсуждение ошибок и промахов оппонента. От подобного положения дел страдала работа: каждый из главных участников конфликта делал все, чтобы блокировать решения своего «врага». Доставалось, конечно, и подчиненным, которые находились меж двух огней. Осложнялась ситуация тем, что оба топ-менеджера обладали большой властью и были свято уверены в недобросовестности коллеги. Консультанта по управлению пригласили в этот банк совершенно по другому поводу: заказ был на построение системы мотивации. И когда проводилось диагностическое интервью с директором по персоналу, та сказала, горько вздохнув: «А вот Владимир Андреевич и Михаил Васильевич у нас в ссоре уже два года, это очень мешает работе. Но что тут поделаешь, они такие разные!». Предложение консультанта о проведении работы по разрешению конфликтной ситуации было встречено недоверчиво. Согласились только по принципу «еще хуже все равно не будет». И работа была проделана. Нет, в результате Владимир Андреевич и Михаил Васильевич не стали закадычными друзьями, не проводили вместе семейный отдых, не обнимались при встрече. Но конфликт был исчерпан, так как оба добросовестно сотрудничали с консультантом. Ну так ведь это и не психотерапия, а конфликтология!

Конфликт в организации — это так же естественно, как и неприятно. И для того, чтобы организация функционировала нормально, конфликты надо решать. А один из самых надежных способов решения конфликта — с привлечением специалиста, знающего алгоритм выхода из тяжелой ситуации.

Елена Закаблуцкая – бизнес-тренер компании «Топ-кадр», эксперт в области менеджмента организации, специалист по разрешению конфликтных ситуаций.