Анализируй или проиграешь

Существенное снижение прибыльности большинства компаний — одно из последствий кризиса. Даже если продажи, например, в пищевой промышленности практически не падали, то рентабельность упала у многих игроков. В поисках источников роста прибыльности им пришлось не только сокращать затраты, но и серьезно заняться анализом продаж. И это дало неплохие результаты.

Глубокий анализ рентабельности (например, совмещение традиционного ABC-анализа с тщательным распределением накладных расходов) дал компаниям возможность сделать порой неожиданные выводы о прибыльности различных продуктовых групп. Скажем, в целом ряде случаев мы наблюдали, как подтверждался известный тезис о тенденции менеджеров завышать прибыльность дорогих эксклюзивных продуктов и занижать прибыльность массовых и более дешевых позиций.

Еще одно наблюдение касается популярной темы частных марок. Их доля в продажах переработчика молока составляла более 40%, но этот сегмент традиционно считался невыгодным. Однако когда была аккуратно рассчитана себестоимость продукции с учетом всех косвенных затрат на продажи, логистику и маркетинг, то оказалось, что частные марки не менее выгодны, чем собственные. Это позволило компании уверенно принять решение о продолжении инвестиций в их развитие.

Потенциал повышения рентабельности есть и в дотошном анализе каналов сбыта. В этой области тоже нередко можно услышать тезис о «неэффективности работы с сетями», который часто ведет к неверной расстановке стратегических приоритетов. Хлебная компания провела анализ рентабельности в разрезе различных групп клиентов и смогла по-новому оценить их привлекательность и поменять задачи продажникам. До проведения такого анализа тот факт, что крупные сети, имея свой распределительный центр, снимают с поставщика приличную долю логистических затрат, впрямую не учитывался при калькуляции себестоимости и анализе рентабельности.

Подобные открытия дают компаниям возможность более тонко настроить свою политику продаж: изменить цено­образование в отношении ряда клиентов; вывести отдельные группы товаров из ассортимента; увеличить долю бонуса продавцам от продаж наиболее прибыльных продуктов; сместить акценты в продвижении между отдельными категориями клиентов и торговых точек.

НЕ ВШИРЬ, А ВГЛУБЬ

Вот яркий пример того, как отсутствие систематического анализа рыночных трендов может дорого обойтись компании. Один производитель долго был региональным лидером на рынке мясной продукции. Они делали продукт хорошего качества, создали несколько известных в регионе брендов и получали неплохую маржу. Но пропустили момент, когда конкуренция изменилась и надо было перейти от количественной дистрибуции к качественной работе с каждой точкой. А когда на фоне кризисного спада в капитал их крупнейшего конкурента пришел новый инвестор, который сменил команду и вложил деньги в модернизацию мощностей и в маркетинг, ситуация поменялась в корне. В результате компания за три года из лидера превратилась в догоняющего.

Даже осознав проблему, руководство не смогло докопаться до сути происходящего, предполагая, что главная причина спада — изменения в спросе, а не в конкурентной среде (см. схему). Мы пытались их убедить в том, что надо фокусироваться на двух нижних уровнях, но не смогли. Были приняты неверные стратегические решения, в частности сделан фокус на выходе в регионы. Как следствие — рост инвестиций на фоне дальнейшего падения продаж и маржи. Компания вроде бы без видимых причин становится убыточной.

Это, кстати, типовая и системная ошибка в такой ситуации. Одной из ее причин, по нашему мнению, было отсутствие независимой от мнения владельца аналитической связки продаж и маркетинга, которая могла вовремя и честно представить факты и подсказать, что делать. А делать надо было вот что: от экстенсивного роста за счет новых территорий и каналов переходить к систематической точечной работе с каждым имеющимся клиентом, сетью, точкой.

Правда, совершить этот кажущийся простым переход не так просто, потому что он требует смены психологии работы команды продаж. Психотипы продавцов иногда делят на «охотников» и «фермеров». Первые активно работают в полях, борются за новых клиентов, а вторые окучивают имеющихся клиентов, чтобы обеспечить максимальный «урожай» — выручку и прибыль. Переход от количественной дистрибуции к качественной предполагает похожий сдвиг менталитета в продажах в сторону «фермерской» психологии. Не все могут так перестроиться, поэтому нередко встает необходимость смены команды в продажах.

Похожую ситуацию мы наблюдаем в маркетинге. Раньше фокус был на новых территориях, рынках, выводе продуктов, запуске брендов и масштабных рекламных кампаниях. Теперь, когда надо работать с каждой точкой, ко всему этому должен добавиться серьезный аналитический блок, который будет глубоко разбираться в каждом клиенте, продукте или точке, анализируя прибыльность, настраивая ценообразование и ассортимент.

ЧЕРЕЗ ПРОДАКТОВ — К МАРКЕТИНГУ

Прочувствовав на практике реальную силу аналитики в продажах, целый ряд компаний задумались о том, чтобы поставить аналитические процессы на более системные рельсы.

К примеру, за последние два года мы были свидетелями создания сразу в нескольких компаниях института продакт-менеджеров. Это были компании как из секторов b2b, так и b2c. Продакт-менеджер в этих случаях позиционируется как должность, нацеленная на систематическую продуктовую и клиентскую аналитику. При этом он занимает промежуточное положение между чистыми продавцами, которые работают «в полях», и чистыми маркетологами, которые в средних компаниях часто сфокусированы исключительно на рекламе и продвижении.

Продакт-менеджер занимается анализом и поддержкой продаж и почти в обязательном порядке имеет KPI на продажи, чтобы не отрываться сильно от «полей». Другая ключевая функция продакт-менеджера — поиск новых идей и продуктовые инновации. По сути, эти функции могли и должны бы были выполняться отделом маркетинга, но исторически, на этапе быстрого роста, маркетингу отводилась во многом инструментальная и исполнительская роль. Осознав потребность в качественно новой функции, многие средние компании вынуждены были пойти по пути создания отдельного подразделения.

К сожалению, не всегда опыт создания института продакт-менеджеров положителен. В ряде компаний мы наблюдали, как через год существования отдел продакт-менеджмента признавался неэффективным и был на грани расформирования. Основная претензия — работа продактов не принесла видимых результатов. Анализ показал, что одной из главных причин этого была нечеткая постановка целей и недоработанная система мотивации. В результате продакты оторвались от реалий, ушли в исследования и анализ, мало взаимодействовали с клиентами и начали конфликтовать с сейлзами. В данном случае решение было найдено в изменении системы мотивации — у продакт-менеджеров появился бонус от продаж и задача более тесной работы с клиентами.

Наш опыт показывает, что увязка оплаты труда продакт-менеджеров с конкретным результатом в виде продаж — хороший инструмент, который сможет гарантировать эффективность и полезность их работы, по крайней мере на первых этапах существования подобных отделов. В то же время важно не уйти в другую крайность и не перегрузить их текучкой. В целом к введению продакт-отделов следует подходить так, чтобы обеспечить четкое и непротиворечивое разделение функций и задач между ними, продажами и маркетингом.

В целом, несмотря на серьезную дискредитацию маркетинга либо его чрезмерной утилитарностью, либо, наоборот, излишней теоретичностью, можно констатировать тренд на большую интеграцию маркетинга и продаж. В этом сыграл свою роль еще один очень важный фактор.

В силу совокупности причин многие, даже очень успешные компании увидели границы естественного роста бизнеса и задумались о поиске продуктов и рынков, которые дали бы новый импульс для быстрого развития. В отличие от ситуации пятилетней давности хороших идей на поверхности не оказалось. Единственным выходом стал стратегический анализ своих внутренних возможностей и ограничений, а также анализ и прогноз рынка, позволяющий отыскать перспективные, но уже не очевидные новые ниши. Чтобы решить эту задачу эффективно, потребовалось соединить клиентские знания продавцов и аналитические компетенции маркетологов.

Учитывая общий тренд на дальнейший рост конкуренции, можно уверенно говорить, что интеграция продаж и маркетинга — это всерьез и надолго. Выскажем предположение, что ближайшим главным вызовом для обеих функций станет освоение интернет-пространства и ответ на вопрос: интернет — это еще один инструмент маркетинга, новый канал продаж или что-то большее?

Не секрет, что на большинстве рынков продажи через интернет хотя и составляют пока скромную долю, растут очень быстро, показывая двузначные цифры. Если маркетологи и пиарщики давно и активно используют интернет как канал коммуникаций, то продажами в сети в большинстве традиционных отраслей, в отличие от интернет-компаний, не управляют всерьез, посматривая на них как бы со стороны. В результате растущий интернет-сегмент осваивают главным образом новые игроки.

Компаниям реального сектора стоит серьезнее присмотреться к этому каналу дистрибуции и маркетинга уже сейчас, хотя он пока может и не давать большого объема продаж или прибыли. Опыт наиболее передовых рынков показывает, что ситуация может измениться очень быстро: например, в США доля продаж одежды через интернет подбирается к 10%, а на рынке бумажных книг уже более 50% продаж приходится на сеть.