Семь чудес "эйчарства"

Каких чудес можно ожидать от HR-директора

С. Емельянова, П. Климов 
rb.ru, Российский бизнес, ноябрь 2010

Если вновь принятый на работу топ-менеджер оказывается именно тем, кого так долго ждали и так старательно искали, — для владельца или управляющего бизнесом это большое, но редкое счастье. По большей части люди все-таки разочаровывают. Кто больше, кто меньше. В компаниях, с которыми мы в последнее время работали, чаще всего не оправдывал ожиданий именно... специалист по персоналу, HR-директор. Можно, конечно, говорить и о дефиците компетенций на рынке труда, и об ошибках в выборе кандидатуры. Но чаще корень разочарований лежит все-таки в завышенных ожиданиях работодателя. Почему-то именно вокруг должности HRа ореол иллюзий наиболее ярок. Мы видели много HR-директоров и хорошо представляем себе, что такое средний уровень, как выглядят наиболее яркие и сильные персональщики, каких "чудес" можно ожидать от HR-директора, а каких — не стоит. Поделимся своими наблюдениями.

В ногу с законодательством

Компания должна красиво выглядеть перед лицом трудовых инспекций, иметь налаженный кадровый документооборот, не вступать в противоречие с трудовым кодексом. Должна уметь защитить свои интересы в судебных трудовых спорах. Мы видим, что на протяжении последних 2-3 лет "цена" вопроса растет. Однако с этим "чудом" у большинства HR-директоров проблем нет, и среднестатистический директор с подобными задачами справляется.

Удачливый добытчик

Проблема нехватки кадров более или менее регулярно встает во всех компаниях. Если требуется массовый набор новых людей, а ресурсы HR-службы ограничены, то далеко не все действующие HR-директора справляются с проблемой. Только самым сильным и предприимчивым удается вовремя поставлять людей нужной квалификации, да еще и способных вписаться в компанию. Так что это действительно чудо. Чудо, на которое можно надеяться, если найден действительно сильный персональщик.

Но и у этого чуда есть свои границы. HR-директору целесообразно доверить только набор и отбор персонала, находящегося ниже его на должностной вертикали. Заметим, что и здесь ему не обойтись без помощи коллег: вряд ли он сможет сам сформулировать квалификационные требования к кандидату и оценить человека на соответствие им. Что же касается набора на топовые позиции, находящиеся на одной горизонтали с HR-директором и выше, то это — ответственность и компетенция генерального директора и владельцев. Здесь HR-директор может заниматься в лучшем случае поиском и проверкой резюме.

Поддерживать персонал в боевой готовности

Случается, что и неслабые сотрудники, долго проработав на одном месте, утрачивают драйв и квалификацию. Как противостоять этому? Хороший HR-директор может наладить механизмы аттестации персонала и регулярно проводить ее. Но при условии, что сумеет заручиться помощью коллег и привлечь их и к разработке аттестационных процедур, и к участию в самих аттестациях. Ведь сам он не может и не должен знать всех тонкостей работы на каждом рабочем месте

По нашей статистике, из всех HR-директоров, которые берутся за создание системы аттестации, до успешного завершения дело доводит каждый третий. Основная причина неудач — неумение увлечь и включить в работу носителей профессионального знания — специалистов и менеджеров других подразделений.

На плантациях профессионального роста

Зачастую нужное компании повышение квалификации людей требует обращения к услугам учебных заведений и тренинговых центров. HR-директор среднего уровня может выступить организатором процесса, провести мониторинг цен и качества образовательных услуг, заказать те или иные программы, проконтролировать добросовестность учителей и усердие учащихся. Но определить образовательную "начинку" не может. Чему учить? Дефицит каких знаний и навыков тормозит работу на той или иной позиции? Сформировать заказ на образовательный результат для конкретного рабочего места по силам только специалистам и менеджерам конкретных подразделений. А задача эйчара — как и во многих других случаях — организовать сотрудничество. В еще большей степени участие всех подразделений требуется при организации внутрифирменного обучения и наставничества, востребованность которых особенно видна в кризисное время. Получается, что ключевая компетенция сильного HR-директора — это умение работать с командой равных себе по должности, искусство управлять "по горизонтали".

Кадры хотят расти

Достигнув новых рубежей квалификации и опыта, сотрудники ожидают и карьерного продвижения. И нередко сталкиваются с проблемой, вытекающей из устройства любой организации: чем выше по должностной пирамиде, тем меньше вероятность вакансии. Особенно в наше время, когда период "взрывного роста" бизнесов уже пройден. Это одна из причин, по которой компании теряют сильных специалистов. В каких-то пределах хороший эйчар сможет найти ключ и к этой проблеме. Если невозможен рост вверх — возможна ротация по горизонтали. Для многих овладение смежными компетенциями — вызов и влекущая перспектива, да и рыночная стоимость работника повышается. Сегодня потенциал этого способа удержания людей используется в крайне малой степени.

Существуют также системы внедолжностного карьерного роста, когда на каждом иерархическом уровне выделяется элита суперпрофессионалов с соответствующим вознаграждением. Однако и ротация, и "перетасовка" должностных статусов — это достаточно глубокое вмешательство в привычную жизнь организации. Как и все новое, оно найдет немало противников на всех уровнях. Поэтому для успешного внедрения таких изменений HR-директору требуется характер, авторитет, способность убеждать и влиять на коллег, одним словом — харизма. Такие люди есть. Но они всегда на виду, их везде ценят, их не хотят отпускать. Поэтому заполучить такого специалиста в свою компанию — задача не из легких.

Заклинатель традиций

Практически все специалисты по HR много говорят о корпоративной культуре и управлении ею. Но человек, способный формировать корпоративную культуру, формировать реально действующую идеологию, отношение сотрудников к компании и к работе, — это, скорее всего, чудо. Оно возможно, если исходит от исключительно яркой и сильной личности. В своей практике мы видели это только однажды. Обычно же "работа с культурой" сводится к написанию внутрифирменных кодексов и организации праздников. И то, и другое бывает нужно и полезно — для укрепления дружеских связей, для адаптации в коллективе новичков. Только сильный эйчар делает это, опираясь на понимание, чем живут и дышат в компании люди. Все, вплоть до уборщицы и курьера. А слабый будет делать то же самое, но формально, опираясь больше на свои книжные знания. И праздники будут плавно перетекать в пьянки, а фирменные кодексы — не стыковаться с реальной жизнью коллектива. Не каждый наделен даром видеть, понимать и чувствовать людей. Но именно этот дар выделяет наиболее сильных и успешных HR-директоров.

Отдельно хотелось бы предупредить об одной опасности, таящейся под вывеской "формирования корпоративной культуры". Это — насаждение пустых ритуалов, в которых люди участвуют вынужденно и формально. Особенно вредоносным может оказаться механический перенос западного опыта. Скажем, попытки навязать практику речовок, используемых в магазинах Wallmart в США или в ряде корейских компаний, будут только дискредитировать тех, от кого такие попытки исходят.

Чародей кнутов и пряников

Что может HR в вопросах мотивации сотрудников? В вопросах нематериальной мотивации, не требующей больших бюджетов, возможности достаточно широки. Существует большое количество известных форм поощрений, конкурсов и др. Большинству HR-директоров хорошо известно, как это делается. Но вот искусство применения на практике, эффективность того или иного мероприятия — это и есть то, что отличает сильного эйчара от слабого. Что же касается построения материальной мотивации, определения размеров и условий денежного вознаграждения, то здесь возможности HR-директора невелики. Он может участвовать в коллегиальной проработке вопроса с топ-менеджерами и руководством. Может, если имеет в своем подчинении ОТИЗ, поддерживать уже принятую систему мотивации, обеспечивая соответствующий расчет зарплаты. Вот, пожалуй, и все.

Восьмое чудо

Нередко перед директорами по персоналу ставится абсолютно невозможная задача: "Построй нам систему управления! Спроектируй оптимальную оргструктуру и систему мотивации, распределение ответственности и должностные инструкции, стандарты и бизнес-процессы". Но эти вопросы отстоят еще дальше от возможностей и компетенций HR-директоров, чем подбор топ-менеджеров или поиск нового генерального! Если человек берет под козырек и начинает делать — мы бы советовали насторожиться. Потому что такие задачи в принципе не решаются людьми без опыта единоличного управления бизнесом. В противном случае структура организации и ее бизнес-процессы появятся только на бумаге, инструкциям никто не будет следовать, система мотивации своих задач не решит. Говорят, пытливые умы так и не нашли восьмого чуда света. Убеждены, что не найдут они и HR-директора, строящего эффективные системы управления.