Экспертное мнение

С одной стороны, для рынка консалтинговых услуг характерны стабилизация и пусть небольшой, но все же рост. С другой - про тот же рынок можно сказать, что он динамичен и переменчив, поскольку внутренняя ситуация до сих пор нестабильна и роли между крупными, средними и малыми игроками до конца не поделены.

   
   ЕЛЕНА РОМАНОВА, старший консультант департамента "Подбор персонала для банков и инвестиционных компаний" агентства "Контакт":
   "Сегодняшнее состояние рынка консалтинговых услуг нельзя сравнить с периодом до 2008 года. Этот сегмент еще не в полной мере оправился от кризиса. Тем не менее основные игроки этого рынка - компании Big3 и Big4 - не испытывают проблем с новыми проектами. Единственное, что хотелось бы отметить, что качество консалтинговых услуг в целом снижается. Соответственно компании данной отрасли стремятся укрепиться, привлекая на ключевые должности сильных людей из индустрии. Именно такие люди могут помочь компании повысить качество предоставляемых услуг".
   
   Ирина ЕРОХОВА, начальник информационного департамента агентства "Крединформ":
   "Сфера услуг в кризис снижается первой и выходит из него дольше всех. К рынку консалтинга это относится в полной мере. Можно даже говорить, что отдельные сегменты консалтингового рынка в процессе экономического кризиса исчезли, а в остальных обострилась конкуренция. Завершив 2009 год с отрицательной динамикой, основные компании этого сектора надеялись наверстать упущенное в 2010-м. Расчеты и данные за 2010 год во многом разнятся: по одним расчетам, в 2010 году падение сохранилось, но замедлилось почти до нуля, по данным других - заметен даже рост до 10-13%. Однако о восстановлении рынка консалтинга до докризисных показателей в 2010 году говорить не приходилось".
   
   Лидия ЧУКИНА, генеральный директор НП "НГПК", руководитель Евразийской конфедерации консалтинговых объединений, член Экспертной лиги управляющих, консультант по управлению:
   "Консалтинговый рынок претерпел существенные, кризисные изменения, до сих пор он крайне динамичен и нестабилен. Значительная часть временщиков, неквалифицированных специалистов была вынуждена его покинуть. Многие конкурентоспособные специалисты и компании отдали предпочтение короткоживущим проектам в сфере обучения, многие - пополнили преподавательский корпус образовательных структур. Большие надежды эксперты от консалтинга связывают с сегментом государственных и муниципальных программ. В более надежной ситуации находится рынок ИТ-консалтинга, хотя перспективы его развития я оцениваю не очень высоко".
   
   Анна МИШУТИНА, аналитик ИК "Финам":
   "Текущую ситуацию можно назвать стабильной. После резкой просадки рынка в 2008-2009 годах на фоне финансово-экономического кризиса в 2010 году рынок консалтинга активно восстанавливался в условиях возобновления спроса и к настоящему моменту практически достиг докризисного уровня.
   Структура российского рынка консалтинга за последние годы существенно изменилась. Для него, как и для некоторых других отраслей экономики РФ после кризиса, характерна консолидация игроков - небольшие компании покидают рынок или вынуждены объединяться с крупными участниками".
   
   Анна МАРКИНА, генеральный директор Московского бизнес-клуба:
   В спектр консалтинговых услуг входит аудит, налоговое, юридическое, кадровое консуль-тирование, проведение маркетинговых ис-следований, составление бизнес-планов и бизнес-консультирование, внедрение современных ИТ-решений и многое другое.
   Прозрачность, белая бухгалтерия, выход на IPO, необходимость кредитования, а также конкуренция привели к тому, что большой, средний и малый бизнес стал активно взаимодействовать с консалтинговыми компаниями. 50-70% рынка, по различным оценкам, делят компании "большой четверки": PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche. 20-30% приходится на двадцатку крупнейших российских аудиторских фирм, большая часть которых является членами различных международных сетей. Оставшуюся долю делят между собой многочисленные средние и мелкие компании".
   
   Елена КИСЕЛЬ, ответственный секретарь Ассоциации консалтинговых компаний России:
   "Самые крупные заказчики предъявляют спрос на международ-ные, а не национальные best practices. И это запросы не на общие знания или тенденции, а на конкретные инструменты, например: категорийный менеджмент в отрасли Х, автоматизация логистического центра для отрасли Y. Заказывать консалтинг у иностранной компании модно и престижно, но чрезвычайно дорого. Однако есть такие сферы, в которых у российских консультантов просто нет опыта. Например, с недавних пор правительство выделяет значитель-ные средства на проектирование и со-здание агропромышленно-торговых комплексов. Для России это новый опыт, у нас нет консультантов, которые могут похвастаться успешными разработками в данной сфере, поэтому тем, кто берется за проекты, приходится приглашать иностранных консультантов - у них просто нет другого выхода".
   
   Аркадий ПРИГОЖИН, директор Школы консультантов по управлению РАНХиГС при Президенте РФ:
   "У российского консультационного бизнеса три беды и два достоинства. Я сейчас имею в виду не всех консультантов, а только консультантов по управлению. Беда первая - попса заедает. На рынке суетятся много людей, называющих себя консультантами по управлению, но умеющих делать лишь что-нибудь простенькое, дешевое, малополезное. Зато модное. Другое бедствие - ноль аналитики: мы вам сделаем страт-сессию или штабную, или групповую работу, или деловую игру, но только так, чтобы не вникать в бизнес; все, что наработаете, уважаемый клиент, - ваше, а мы - ни при чем. Беда третья - самоучки. Наша Школа консультантов за 20 лет выпустила около 500 дипломированных специалистов - капля в море тех 30 тыс., что работают на территории СНГ. Ну, еще сотня-две учились у зарубежных коллег. А остальное - кто чего услышал или сам придумал. Так что нет пока массовой профессии".
   
   Екатерина КУСКОВА, генеральный директор международной консалтинговой фирмы Marketing-Complete (Кельн, Германия):
   "При выборе консалтинговой компании важно проверить ее опыт в необходимой области - с какими клиентами работала эта компания, какие проекты реализовала. Применяемые ею инструменты должны быть в большой степени понятны руководству, так как многие консультанты пытаются пустить пыль в глаза, жонглируя непонятными терминами, за которыми ничего не стоит. Самое главное - определить реальные цели проекта и наметить точные шаги к его выполнению. Лучше разбить проект на части, которые можно спланировать. Так как услуги по сравнению с продуктом сложно оценить заранее, необходимо определить как можно больше измеримых целей".